Jak zaprojektować logistykę budowy, żeby ograniczyć przestoje i niepotrzebne koszty?

iedy na budowie brakuje materiału, samochód przyjeżdża za późno albo ekipa czeka na rozładunek, najłatwiej powiedzieć, że pojawił się problem z transportem.

Tylko że bardzo często transport jest ostatnim elementem procesu, na którym widzimy problem, a nie miejscem, w którym problem rzeczywiście powstał.

Przyczyna mogła pojawić się znacznie wcześniej: przy zamówieniu, planowaniu, przepływie informacji, przygotowaniu materiału, ustalaniu terminu, zmianie harmonogramu albo podziale odpowiedzialności.

Dlatego, analizując logistykę, staram się nie zaczynać od pytania:

„Co było nie tak z transportem?”

Zaczynam od pytania:

„Jak został zaprojektowany cały proces, który doprowadził do tego transportu?”

Bo dobrze zaprojektowana logistyka nie polega tylko na tym, żeby samochód przyjechał z punktu A do punktu B.

Chodzi o to, żeby materiał, informacja, ludzie i transport spotkali się we właściwym miejscu i czasie.

Przestój rzadko zaczyna się od samochodu

Wyobraźmy sobie prostą sytuację.

Na budowie na godzinę 10:00 potrzebny jest konkretny materiał.

Materiał nie dociera.

Ekipa czeka.

Kierownik zaczyna wykonywać telefony.

Dostawca sprawdza zamówienie.

Transport próbuje ustalić, co się wydarzyło.

Na końcu samochód przyjeżdża kilka godzin później.

Z perspektywy budowy wygląda to jak problem transportowy.

Ale kiedy cofniemy się po procesie, może się okazać, że:

zamówienie zostało przekazane za późno,

termin nie został jednoznacznie potwierdzony,

produkcja nie dostała aktualnej informacji,

towar nie był przygotowany,

przewoźnik otrzymał zlecenie zbyt późno,

zmiana harmonogramu nie dotarła do wszystkich zainteresowanych,

albo nikt nie był jednoznacznie odpowiedzialny za koordynację całego procesu.

Samochód jest wtedy tylko miejscem, w którym wcześniejszy błąd staje się widoczny.

A koszt tego błędu nie kończy się na fakturze przewoźnika.

Może oznaczać:

• czas oczekiwania ludzi, 
• niewykorzystany sprzęt, 
• dodatkowy transport, 
• ponowny załadunek lub rozładunek, 
• zmianę harmonogramu, 
• zajęcie przestrzeni magazynowej, 
• pracę administracyjną, 
• kolejne telefony i ustalenia, 
• a czasem opóźnienie następnych etapów inwestycji. 

Dlatego patrzenie wyłącznie na cenę transportu może prowadzić do bardzo błędnych wniosków.

Zacznij od procesu, nie od transportu

Kiedy analizuję logistykę organizacji, chcę najpierw zobaczyć, jak naprawdę przebiega cały proces.

Nie tylko to, jak powinien wyglądać według procedury.

Interesuje mnie jego rzeczywisty przebieg.

Od momentu pojawienia się potrzeby lub zamówienia aż do momentu wykonania dostawy i potwierdzenia realizacji.

Przykładowo:

potrzeba → zamówienie → potwierdzenie → przygotowanie → planowanie → transport → dostawa → rozładunek → potwierdzenie

Dopiero wtedy zaczynają być widoczne miejsca, w których proces traci czas, informację albo pieniądze.

Często okazuje się, że każdy dział wykonuje swoją część poprawnie, ale nikt nie odpowiada za wynik całego procesu.

Sprzedaż sprzedała.

Produkcja wyprodukowała.

Magazyn przygotował.

Transport zorganizował samochód.

Budowa czeka.

Każdy wykonał swoje zadanie, a mimo to całość nie zadziałała.

To właśnie dlatego jednym z najważniejszych pytań jest dla mnie:

Kto odpowiada za cały proces, a nie tylko za jego pojedynczy fragment?

Odpowiedzialność musi być widoczna

Jednym z częstszych problemów nie jest brak ludzi ani brak zaangażowania.

Problemem jest rozmyta odpowiedzialność.

Jeżeli kilka osób „trochę odpowiada” za ten sam etap, bardzo łatwo dojść do sytuacji, w której w praktyce nie odpowiada za niego nikt.

Dlatego przy każdym istotnym etapie procesu powinno być wiadomo:

• kto inicjuje działanie, 
• kto wykonuje zadanie, 
• kto podejmuje decyzję, 
• kto musi otrzymać informację, 
• kto odpowiada za rezultat. 

Nie chodzi o tworzenie kolejnych dokumentów dla samych dokumentów.

Chodzi o sytuację, w której w momencie problemu organizacja nie zaczyna od pytania:

„Kto miał się tym zająć?”

tylko uruchamia wcześniej ustalony sposób działania.

Informacja jest częścią logistyki

W logistyce budowlanej bardzo dużo uwagi poświęcamy fizycznemu przepływowi materiału.

Tymczasem przed materiałem niemal zawsze porusza się informacja.

Ktoś musi wiedzieć:

co ma przyjechać,

ile,

gdzie,

kiedy,

jakim samochodem,

w jaki sposób zostanie rozładowane,

czy miejsce jest gotowe,

kto odbiera dostawę,

co zrobić, jeżeli harmonogram się zmieni.

Jeżeli informacja dociera za późno albo jest niepełna, nawet bardzo dobry przewoźnik nie naprawi całego procesu.

Dlatego podczas analizy pytam nie tylko:

„Jak przemieszcza się materiał?”

ale również:

„Jak przemieszcza się informacja?”

I właśnie tutaj często znajdują się największe możliwości poprawy.

Co dzieje się, kiedy plan przestaje być aktualny?

Dobry proces nie jest procesem, w którym nigdy nic się nie zmienia.

W budownictwie zmiany są czymś naturalnym.

Zmienia się harmonogram.

Produkcja ma opóźnienie.

Budowa nie jest gotowa.

Samochód utknął.

Pogoda uniemożliwia wykonanie części prac.

Rozładunek trwa dłużej.

Problemem nie jest więc samo wystąpienie zmiany.

Problem pojawia się wtedy, gdy organizacja nie ma ustalonego sposobu reagowania na zmianę.

Dlatego projektując logistykę, trzeba odpowiedzieć również na pytania:

Co robimy, jeśli dostawa będzie opóźniona?

Kto otrzymuje informację?

Kto podejmuje decyzję?

Czy zmieniamy kolejność dostaw?

Co dzieje się z ekipą?

Co z kolejnym transportem?

Czy potrzebujemy miejsca buforowego?

Kto aktualizuje system i harmonogram?

Celem nie jest stworzenie procesu, w którym problemy nigdy się nie pojawiają.

Celem jest stworzenie procesu, który pozostaje przewidywalny również wtedy, kiedy pojawia się problem.

Przykład spoza budowy: 19 samochodów i jeden dzień realizacji

Dobrym przykładem takiego myślenia była operacja wydania 19 nowych samochodów.

Z zewnątrz efekt był prosty: samochody stały przygotowane i można było przeprowadzić wydanie.

Ale sam dzień realizacji był tylko końcem procesu.

Wcześniej trzeba było skoordynować między innymi przygotowanie pojazdów, dokumentację, oznakowanie, ubezpieczenia, terminy, osoby odpowiedzialne oraz kolejność działań.

Gdybyśmy próbowali ustalać te elementy dopiero w dniu wydania, powstałby chaos.

Z zewnątrz widać rząd gotowych samochodów. W środku dobrze przygotowany proces.

I dokładnie tak samo patrzę na logistykę.

Dobrze przygotowany proces powinien sprawić, że w dniu realizacji wszystko wygląda… zwyczajnie.

Cztery pytania, od których zaczynam analizę procesu

Nie zawsze potrzeba na początku skomplikowanego systemu czy rozbudowanego projektu.

Bardzo dużo można zobaczyć, zadając cztery proste pytania na każdym istotnym etapie procesu.

1. KTO?

Kto odpowiada za ten etap?

Nie: kto zwykle to robi.

Nie: kto powinien się tym zainteresować.

Tylko:

kto konkretnie odpowiada za rezultat?

Jeżeli nie potrafimy wskazać jednej osoby albo jasno określonej roli, mamy pierwsze potencjalne źródło problemu.

2. SKĄD?

Skąd ta osoba otrzymuje informację potrzebną do wykonania zadania?

Z systemu?

Z maila?

Z Excela?

Telefonicznie?

Z komunikatora?

Od klienta?

Od innego działu?

Im więcej nieformalnych źródeł informacji, tym większe ryzyko, że proces zacznie zależeć od pamięci konkretnych ludzi.

3. CO DALEJ?

Co dzieje się po wykonaniu tego etapu?

Kto otrzymuje informację?

Co uruchamia kolejny krok?

Czy kolejna osoba wie, że może rozpocząć swoją część pracy?

To właśnie na styku dwóch etapów bardzo często powstają opóźnienia.

4. CO JEŚLI?

Co dzieje się, jeśli coś pójdzie inaczej niż zakładaliśmy?

Co jeśli materiał nie jest gotowy?

Co jeśli zmienia się termin?

Co jeśli nie ma samochodu?

Co jeśli budowa nie może przyjąć dostawy?

Co jeśli osoba odpowiedzialna jest nieobecna?

To pytanie pozwala zobaczyć, czy organizacja ma proces, czy tylko scenariusz działający wtedy, kiedy wszystko przebiega zgodnie z planem.

Najpierw proces, później technologia

Kiedy organizacja widzi dużo ręcznej pracy, telefonów, maili i arkuszy, naturalną reakcją jest poszukiwanie systemu.

TMS.

ERP.

Aplikacja.

Automatyzacja.

AI.

Technologia może przynieść ogromną poprawę, ale pod jednym warunkiem:

najpierw trzeba wiedzieć, jaki proces chcemy za jej pomocą obsługiwać.

Jeżeli odpowiedzialności są niejasne, dane nie mają jednego źródła, a sposób działania zmienia się zależnie od osoby, samo wdrożenie kolejnego narzędzia może nie rozwiązać problemu.

Automatyzacja chaosu nadal pozostaje chaosem — tylko szybszym.

Dlatego kolejność powinna być odwrotna:

proces → odpowiedzialność → informacja → standard → technologia → automatyzacja

Dopiero wtedy technologia zaczyna wzmacniać dobrze zaprojektowany sposób działania.

Logistykę trzeba mierzyć

Jeżeli chcemy poprawić proces, potrzebujemy wiedzieć, czy rzeczywiście stał się lepszy.

Dlatego oprócz samego przebiegu procesu potrzebne są KPI.

Nie muszą to być dziesiątki wskaźników.

W zależności od organizacji mogą to być na przykład:

• terminowość dostaw, 
• liczba dostaw poza planowanym oknem, 
• czas oczekiwania na rozładunek, 
• liczba transportów dodatkowych, 
• koszt transportu na jednostkę, 
• liczba zmian wprowadzanych po potwierdzeniu planu, 
• liczba reklamacji, 
• czas od zgłoszenia potrzeby do potwierdzenia dostawy, 
• wykorzystanie samochodów, 
• liczba sytuacji wymagających ręcznej interwencji. 

Najważniejsze jest jednak coś innego.

KPI powinny pomagać zarządzać procesem, a nie tylko tworzyć raport po jego zakończeniu.

Jeżeli widzimy odchylenie odpowiednio wcześnie, możemy zareagować.

Jeżeli dowiadujemy się o nim po miesiącu, mamy już tylko historię problemu.

Dobrze zaprojektowana logistyka nie oznacza braku problemów

Nie wierzę w proces, w którym wszystko zawsze działa idealnie.

Zwłaszcza w budownictwie.

Za dużo elementów pozostaje zmiennych.

Ale można zaprojektować organizację tak, aby problemy nie powodowały za każdym razem chaosu.

Powinno być wiadomo:

kto reaguje,

na podstawie jakiej informacji,

kto podejmuje decyzję,

kto musi zostać poinformowany,

jak zmiana wpływa na następne etapy,

i kiedy sytuacja wraca do standardowego procesu.

To właśnie odróżnia zarządzanie logistyką od reagowania na kolejne transporty.

Najważniejsze wnioski

1. Problem widoczny przy transporcie nie zawsze powstaje w transporcie.
Trzeba cofnąć się po całym procesie i znaleźć jego rzeczywistą przyczynę.

2. Każdy ważny etap musi mieć jasno określoną odpowiedzialność.
„Wszyscy odpowiadają” bardzo często oznacza, że nie odpowiada nikt.

3. Informacja jest tak samo ważna jak fizyczny przepływ materiału.
Bez właściwej informacji we właściwym czasie nawet najlepsza realizacja transportowa nie wystarczy.

4. Proces trzeba projektować również na sytuacje niestandardowe.
Nie pytajmy tylko „jak powinno być?”, ale również „co robimy, jeśli plan się zmieni?”.

5. Technologia powinna wspierać proces, a nie zastępować jego zaprojektowanie.

6. Proces musi być mierzalny.
Bez punktu wyjścia i KPI trudno stwierdzić, czy wprowadzona zmiana rzeczywiście poprawiła wynik.

Logistyka budowlana zaczyna się więc dużo wcześniej niż w momencie, kiedy samochód rusza w trasę.

Zaczyna się od dobrze zaprojektowanego procesu.

FAQ